fbpx

Mange organisationer – såvel private som offentlige – taler om, at de vil “overgå brugernes eller kundernes forventninger”. Vil man overgå en forventning, peger det i retning af, at man har forståelse for forholdet mellem brugerens forventninger og kvaliteten i serviceleverancen.

Det kan dog også pege i retning af, at man beskæftiger sig med Kano-modellen, som kan være med til at skabe en forståelse for de parametre, der ofte er i spil i forbindelse med serviceydelser.

Kano-modellen blev præsenteret i 1984 af Noriaki Kano, professor på Tokyo University of Science, og er en helt enkel model, der beskæftiger sig med potentialet i overraskelsen. Modellen kan fungere som et princip i et servicedesignprojekt og lede servicedesigneren til at beskæftige sig med potentialet i overraskelsen – “delighte” og forføre – og på den måde forholde sig til sammenhængen mellem kundetilfredshed og behovstilfredsstillelse.

Tre parametre

Modellen peger på tre grupper af parametre.

Den første gruppe er pligtegenskaber, som er de grundlæggende kerneydelser, hvor alt andet er ligegyldigt, hvis ikke de er på plads. Et hotel er først et hotel, når det har værelser og senge, som kan lejes. Pligtegenskaberne skal fungere gnidningsfrit, før der fokuseres på noget som helst andet. De vil i sig selv sjældent være tilstrækkelige til at skabe konkurrencemæssig differentiering.

Den anden gruppe er konkurrenceparametre, som dækker flere behov og skaber en vis tilfredsstillelse. Jo bedre behovene dækkes, desto mere tilfreds bliver kunden alt andet lige. Der er som regel penge involveret: Som kunde bestiller og betaler man for at få noget. Af samme grund ved man præcis, hvad man har bestilt, betalt for og forhåbentlig får. Konkurrenceparametre får således ikke tilfredsheden til at stige ekstraordinært eller uforholdsmæssigt. Der er en direkte sammenhæng mellem behovsdækning og tilfredshed.

Den tredje og sidste gruppe parametre i modellen omfatter overraskelserne. De dækker over det særlige, uventede og ekstraordinære. Uden nødvendigvis at dække behov, der ikke i forvejen er dækket, eller løse problemer, der ikke allerede er løst, medvirker overraskelserne til en markant stigning i tilfredsheden. Det er her, kunder bliver begejstrede og anbefaler oplevelsen til andre, fordi der især er tale om det uventede. Først når organisationen har styr på pligtegenskaberne og er i stand til at konkurrere på de vigtigste konkurrenceparametre, kan man overveje overraskelsen. Brugeren kan ikke forføres eller snydes med overraskelser og “delights”, hvis det basale ikke fungerer.

Forskydning over tid

Hvor kunden har umiddelbare og konkrete forventninger til konkurrenceparametrene, fordi de f.eks. er beskrevet på virksomhedens website, har den samme kunde ingen forventninger til det uventede og ekstraordinære. Derfor kan der overraskes og gøres et markant indtryk. Der behøver ikke at være tale om ineffektive eller kostbare tiltag. Der kan sagtens være tale om små, nemme og billige initiativer.

Det er vigtigt at bemærke, at der i modellen over tid sker en forskydning. Der er grænser for, hvor længe en overraskelse kan være overraskende. Det, der var uventet i dag, er måske et konkurrenceparameter i næste uge og en pligtegenskab om nogle måneder.

Den hypotetiske præcedensfælde

Kano-modellen provokerer nogle, fordi den kan blive opfattet som “skruen uden ende”: Nu skal man hele tiden finde på noget nyt, som overgår det, der blev overrasket med sidst. Man kan være bange for, at det betyder, at brugeren bliver forvænt og vil have mere og mere. Det afholder nogle fra at “delighte” deres brugere. I den forbindelse skal man passe på ikke at falde i “den hypotetiske præcedensfælde” – at man tror, en given handling vil danne præcedens, og derfor undlader at gøre noget. Måske er det en hypotetisk tanke – måske skal det blot prøves af, så man på den måde konkret kan konstatere, om der overhovedet er tale om, at noget vil skabe præcedens. Hvis det værste, der kan ske, er, at kunderne, næste gang de kommer, har nye og større forventninger, må det under alle omstændigheder være bedre end det modsatte: at kunderne slet ikke kommer.

Kano-modellen og den tilbagevendende udvikling og forandring i brugerforventninger peger også på, at forandring er et vilkår, og at serviceydelser er “kroniske” eller konstante prototyper: Når en bruger første gang har prøvet og oplevet en serviceydelse, kan det medvirke til nye forventninger til næste gang. Forventninger, som organisationen bag serviceydelsen skal forholde sig til ved evt. at tilpasse og justere serviceydelsen. Man kan på den måde tale om den kroniske prototype, hvor en serviceydelse hele tiden skal tilpasses de aktuelle omstændigheder.

Hvornår?

Overraskelsen skabes i udviklingsfasen som en del af den kreative proces. Man kan f.eks. arbejde med at skabe idékataloger, så man har idéer til forskellige overraskelser. Hvis man én gang har “delightet” og overrasket en kunde, er det ikke ensbetydende med, at man næste gang skal lægge ovenpå og give det, kunden fik sidst, plus noget mere. Det kan jo også være, at man kan delighte kunden med noget helt andet end sidst.

Eksempler på delights…

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

SDIs nyhedsbrev

 

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få straks adgang til at downloade e-udgaven af ”Kunderejsen” – 84 sider om kortlægning, design og implementering af kunderejser.

 

Du er nu tilmeldt